私は別に人材育成を語るべき立場の人ではないが、思いついたことがあるので少しだけ。
組織の中で人材育成が語られる時、その方向性は「人材を育成したいと思っているひと」、つまりマネージャが語るべきである。検査技師であれば、スペシャリストを作りたいのか、ジェネラリストを作りたいのか、経営感覚の優れた人を作りたいのか、システムに強い人を作りたいのか、いろいろなパターンがあるだろう。組織として、たとえばジェネラリストを作りたいのに、現場はスペシャリスト指向であれば、それは組織の方針と反しているので、「矯正されなければならない」。これは絶対に、「そう」でなければならない。それは無駄なので、まず最初に方向性の提示はなされるべきである。
組織は組織として、達成すべき目標がなければならない。その目標のために、人材育成がなければならない。つまり、目的のある人材育成でなければならない。従って、人材育成を掲げるのであれば、掲げた人が組織の目標を提示し、その目的達成のための戦略のひとつとして、人材育成がなければならない。しつこくフォローアップし、育成が進んでいるのかを確認すべきである。それは目的を達成するための手段なのだから、マネージャの責任である。従って、人材育成を掲げるのであれば、まず達成すべき目標を提示し、そのために必要な条件を提示し、そのために必要な人材の方向性を示し、フォローアップをしつこいぐらいに行わなければ「ならない」。マネージャがそれを出来ないのであれば、そもそも人材育成などと口にすべきではない。
もし目標を提示せずに、意図しない人材が出来上がってしまったら？ある人は、切り捨てて次に期待すればよい、というかもしれない。偶然思っていた通りの人材が出てきたとしても、しかしそれはギャンブルといっしょであり、まず「育成」していないので、人材育成としては、やはり失敗であろう。
